Seite auswählen

Die Wissensgesellschaft

Kategorie: Ansichtssache

Neue Herausforderungen an Mensch und Organisation

Wir leben am Übergang zur Wissensgesellschaft. Wurde bisher das Kapital – mit dem Maschinen, Grund und Boden angeschafft werden können – als entscheidender Wettbewerbsfaktor angesehen, so ist die Wissensgesellschaft gekennzeichnet von einer einzigen wesentlichen Ressource: dem Wissen der Menschen.

Dazu bedarf es ein hohes Maß an Bereitschaft umzudenken:

  • Nicht der Kapital-(Geld-)geber steht im Mittelpunkt, sondern der Wissensträger, ohne dessen Know-how Maschinen und Werkzeuge keinen Wert hätten. Der Marktforscher braucht zwar einen Computer, doch seine wahre Ausrüstung besteht im Wissen über Märkte, Statistiken, Strategien und wirtschaftliche Zusammenhänge. Auch die Maschine in der Produktionsstraße würde brachliegen, gäbe es niemanden, der sie bedienen und auf den jeweiligen Bedarf umprogrammieren könnte.
  • Nicht der finanzielle Erfolg, sondern nachhaltige Lern- und Veränderungsfähigkeit bestimmt unseren Markterfolg. Bis in die 80er Jahre stand die Rentabilität im Vordergrund, später versuchte man, durch überlegene Produkte und Dienstleistungen einzigartig am Markt zu sein. In den 90er Jahren konzentrierte man sich darauf, Kernkompetenzen herauszustreichen und sich darauf zu konzentrieren, um Marktführerschaft zu erlangen. In weiterer Konsequenz muss es uns nun gelingen, diese Kernkompetenzen auch zu erhalten und sie weiterzuentwickeln – das ist Wissensarbeit!
  • Die Bewertung der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens löst den Fokus auf den Shareholder-Value ab. Bis vor kurzem war man der Überzeugung, dass der positive kurzfristige Shareholder-Value ein Indikator für das langfristige Bestehen des Unternehmens ist. Diese Ansicht wird in der Wissenschaft zunehmend bestritten. Eine von Shell beauftragte Studie untersuchte, welche Faktoren jene Organisationen auszeichnen, die mehr als 100 Jahre bestehen. Das Ergebnis war eindeutig: konservatives Finanzgebaren, hohes Wahrnehmungsvermögen gegenüber ihrem Umfeld, hoher Grad an Identitätsbewusstsein (Kommunikation und Werte) sowie Toleranz gegenüber neuen Ideen. Mit einem Wort: nicht die kurzfristige Rendite, sondern die Veränderungsfähigkeit ist ausschlaggebend.
  • In der modernen Wissensorganisation gibt es keine Über- und Unterordnungen mehr, wie wir sie in hierarchischen Organisationen gut kennen. Das Abhängigkeitsdenken wird vom Interdependenz-Verständnis abgelöst. Nicht der Mitarbeiter braucht einen Arbeitgeber und ist von ihm abhängig, sondern umgekehrt, jede Organisation ist abhängig davon, die besten Wissensträger zu bekommen – man denke nur an den amerikanischen Schlachtruf „War for Talents". Letztendlich ist die Beziehung zwischen Organisation und Wissensträger jedoch eine gleichgestellte. Beide brauchen einander, um produktiv und erfolgreich sein zu können.
  • Ebenso wenig gibt es eine Wissens-Hierarchie. Dachte man vor langer Zeit beispielsweise, die Philosophie sei die Königsdisziplin schlechthin, muss uns heute klar sein, dass jedes Wissen den gleichen Wert hat. Wenn ein Kunde einen kaputten Schuh hat, ist das Wissen des Schusters gefragt und nicht das des Modeschuhdesigners.
  • Nicht das Wissen an sich macht uns wertvoll, sondern erst das effektiv umgesetzte Wissen. Es nützt uns nichts, einen Universitätsabschluss zu haben, solange wir mit diesem Wissen keinen Nutzen stiften können. Das bedeutet, dass 1. traditionelle Schulen und Ausbildungsstätten vor neuen Herausforderungen stehen (sowohl im Hinblick auf Fakten- und Methodenwissen als auch bezüglich ihrer veränderten Bedeutung im gesamten Lernprozess) und 2. der permanente Lernprozess im Vordergrund steht, der an vielen Orten und jederzeit stattfindet. 3. schließlich muss sich jeder Mensch seiner Eigenverantwortung im besonderen Maß bewusst sein – er erhält seine Einzigartigkeit durch Spezialistentum und seine Fähigkeit im wirkungsvollen Umsetzen.
  • Die Herausforderung des Wissensarbeiters besteht darin, Veränderung als Chance zu sehen und nicht als Bedrohung. Wissen hat ein Verfallsdatum und muss daher laufend aktualisiert werden. Nur wer Veränderungen positiv gegenübersteht – das gilt für den Einzelnen ebenso wie für jede Organisation – wird in der Lage sein, für seine Zukunft zu sorgen, denn Lernen bedeutet Veränderung! Die Organisationen, die es verstehen, schneller zu lernen als ihre Konkurrenz, besitzen den in der Zukunft entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
  • Die Aufgabe des Managements konzentriert sich auf echte Menschenführung. Eine Führungskraft wird eindeutig darauf fokussiert sein, Menschen mit unterschiedlichem Know-how zusammenzubringen, ihre Stärken produktiv einzusetzen und weiterzuentwickeln, ihre Schwächen irrelevant zu machen und auf diese Weise das Team und die Organisation zum Erfolg zu führen. Die neue Führungskraft ist Designer, Lehrer, Steward, Gärtner – und vor allem authentisches Vorbild („Walking the Talk")!
  • "Management by Attention" ist die neue Führungskultur und löst "Management by Results" ab. Eine rein ergebnisorientierte Bewertung hat im Industriezeitalter durchaus Sinn gemacht, um Komplexität zu reduzieren. Doch die Ansprüche der Menschen haben sich geändert, heute wollen Mitarbeiter kreativ sein und mitbestimmen können. Das neue Verständnis "Management by Attention" gibt dem Wissensarbeiter die Möglichkeit, seine Stärken entfalten zu können. In diesem Sinne weitet sich der Begriff „Leadership" aus. Nicht nur das Top-Management, sondern jeder Wissensarbeiter muss führen können im Sinne seiner Eigenverantwortung, um seinen Beitrag in der Organisation zu leisten.
  • Ältere, erfahrene Mitarbeiter gewinnen wieder an Bedeutung, sie bilden eine wunderbare Ergänzung zur jüngeren Generation und sollten mit ihren Erfahrungen und ihrem Wissen geschätzt und als wesentliche Ressource im Unternehmen eingesetzt werden. Studien ergeben, dass das Maß an Intelligenz und Wissen im Alter von ca. 60 Jahren am höchsten ist. Doch auch hier gilt weder Senioritätsprinzip noch jugendliche Vorherrschaft: Nur Jung und Alt gemeinsam können – jede Gruppe mit ihren spezifischen, wertvollen Stärken – eine Organisation nachhaltig zum Erfolg führen.
  • Kreativität erhält einen unverzichtbaren Stellenwert. Jeder Mensch ist kreativ, vom Buchhalter bis zum Mitarbeiter in der Forschungsabteilung, doch hat Kreativität vielerorts leider immer noch einen Beigeschmack nach "kindisch, lächerlich, peinlich, fehlerhaft". Kreativität muss erlaubt und willkommen sein, will eine Organisation sich weiterentwickeln und viele Jahrzehnte (und auch Jahrhunderte) am Markt bestehen können.
  • Die Vision einer Organisation muss von allen mitgetragen werden. Ganz nach dem Motto: „Work only with people that are engaged" gilt es nicht, sich von den Schwächsten unter den Mitarbeitern zu trennen, sondern von denen, die nicht an die Sache glauben. Schwache Mitarbeiter, die davon überzeugt sind, dass ihr Unternehmen etwas Sinnvolles leistet, sind motiviert, sich die notwendigen Qualifikationen auch eigenverantwortlich anzueignen und laufend Wissen auszubauen.
  • Wissen als neue Ressource muss gemanagt werden. Es gilt, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Austausch, das Erwerben neuen Wissens, das Teilen einer gemeinsamen Vision und Unternehmenskultur und das Entwickeln der dafür notwendigen Personal Mastery für jeden Wissensarbeiter möglich machen. Eine Organisation lebt vom Wissen ihrer Mitarbeiter und muss dies als wertvollstes Gut pflegen.

Was sagen Sie?

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.
Erforderliche Felder sind markiert mit *.